Nếu trước đây doanh nghiệp thường nhìn thể thao chủ yếu qua ba lăng kính - tài trợ thương hiệu, phúc lợi nhân viên và hoạt động thiện nguyện - thì giai đoạn hiện nay đang mở ra một cách tiếp cận rộng hơn. Thể thao đang đồng thời trở thành một thị trường kinh doanh, một hạ tầng sức khỏe cộng đồng, một nền tảng gắn kết xã hội và một không gian thực hành ESG. Ở Việt Nam, sự chuyển dịch này có thêm động lực rõ ràng từ Chiến lược phát triển thể dục, thể thao đến năm 2030, tầm nhìn 2045; trên thế giới, các tổ chức thể thao lớn đang đưa khí hậu, nhân quyền, tính bao trùm, quản trị và đo lường tác động vào chính hệ thống vận hành sự kiện và chuỗi giá trị của mình.

Câu hỏi vì vậy không còn là “doanh nghiệp có nên tài trợ một giải chạy hay không?”, mà là: thể thao có thể trở thành một tài sản chiến lược để doanh nghiệp vừa tạo giá trị kinh doanh, vừa tạo giá trị xã hội có thể chứng minh như thế nào?

Luận điểm chính Thể thao chỉ trở thành một công cụ ESG và Social Impact đáng tin cậy khi doanh nghiệp đi xa hơn truyền thông sự kiện: xác định vấn đề xã hội hoặc môi trường cần giải quyết, thiết kế cơ chế tạo tác động, quản trị rủi ro, đo lường kết quả và công khai những gì đã - và chưa - đạt được.

1. Chiến lược TDTT 2030: tín hiệu chính sách cho một thị trường rộng hơn sân thi đấu

Quyết định 1189/QĐ-TTg ngày 15/10/2024 của Thủ tướng Chính phủ đặt mục tiêu xây dựng nền thể dục, thể thao phát triển bền vững, chuyên nghiệp; mở rộng thị trường thể thao và huy động, sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội. Đáng chú ý, văn bản xác định rõ yêu cầu “kiến tạo môi trường thuận lợi để thúc đẩy phát triển kinh tế thể thao” và phát huy tối đa vai trò của khu vực ngoài công lập trong phần lớn hoạt động thể dục, thể thao (Thủ tướng Chính phủ, 2024).

Đây là một thay đổi quan trọng về cách nhìn. Thể thao không chỉ được đặt trong bài toán thành tích thi đấu mà còn gắn với sức khỏe, chất lượng sống, giáo dục, cộng đồng, thị trường dịch vụ, công nghệ và đầu tư. Mục tiêu đến năm 2030 gồm trên 45% dân số tập luyện thể dục thể thao thường xuyên, mạng lưới câu lạc bộ/điểm tập luyện ở cơ sở được mở rộng, hoạt động quản lý được đẩy mạnh chuyển đổi số và kinh tế thể thao tăng mạnh về số lượng, quy mô cơ sở sản xuất - kinh doanh cũng như tính đa dạng của dịch vụ (Thủ tướng Chính phủ, 2024).

Quan trọng hơn đối với khu vực doanh nghiệp, Chiến lược dành riêng một nhóm nhiệm vụ về kinh tế thể thao: phát triển dịch vụ tập luyện, sự kiện, bán vé, đào tạo vận động viên, du lịch thể thao, thể thao giải trí; thúc đẩy liên kết với du lịch, giáo dục, y tế và truyền thông; hỗ trợ khởi nghiệp, tư vấn pháp lý, tiếp cận tài chính, nghiên cứu - phát triển và chuyển đổi số. Chính sách cũng khuyến khích doanh nghiệp tham gia đầu tư, vận hành công trình thể thao, tổ chức sự kiện và tài trợ cho thể thao (Thủ tướng Chính phủ, 2024).

Kế hoạch triển khai tại Quyết định 675/QĐ-BVHTTDL năm 2025 đi thêm một bước khi đặt nhiệm vụ xây dựng Đề án phát triển kinh tế thể thao đến năm 2030, tầm nhìn 2045; đồng thời triển khai chương trình bơi an toàn, phòng chống đuối nước trẻ em, thể thao cho người khuyết tật, mạng lưới hướng dẫn viên cơ sở, câu lạc bộ thể thao trường học và các hệ thống dữ liệu số ngành TDTT (Bộ VHTTDL, 2025). Những nội dung này cho thấy “thị trường thể thao” và “tác động xã hội của thể thao” không phải hai câu chuyện tách rời.

2. Vì sao ESG và Social Impact đang gặp nhau ở thể thao?

Ở cấp độ toàn cầu, Liên Hợp Quốc đã ghi nhận thể thao là một “động lực quan trọng của phát triển bền vững”, với đóng góp cho sức khỏe, giáo dục, hòa nhập xã hội, trao quyền cho phụ nữ, thanh niên và cộng đồng (United Nations, 2015). Nhưng giá trị của thể thao không tự động xuất hiện chỉ vì một hoạt động mang nhãn “thể thao”. Tác động phụ thuộc vào thiết kế chương trình, khả năng tiếp cận, an toàn, bình đẳng, quản trị và cách đo lường.

Nhu cầu xã hội là rất lớn. WHO công bố năm 2024 rằng khoảng 31% người trưởng thành trên thế giới - tương đương gần 1,8 tỷ người - không đạt mức vận động thể chất được khuyến nghị trong năm 2022; nếu xu hướng tiếp tục, tỷ lệ thiếu vận động có thể tăng lên 35% vào năm 2030. WHO nhấn mạnh giải pháp không chỉ nằm ở lựa chọn cá nhân mà cần cách tiếp cận toàn xã hội, trong đó có thể thao cộng đồng, giải trí vận động và môi trường giúp người dân dễ tiếp cận hoạt động thể chất hơn (WHO, 2024).

Ở chiều ngược lại, bản thân ngành thể thao cũng tạo ra dấu chân môi trường và các rủi ro xã hội: di chuyển của khán giả và vận động viên, năng lượng của sân vận động, chất thải sự kiện, chuỗi cung ứng trang phục - thiết bị, điều kiện lao động, an toàn người tham gia, quyền con người, tính bao trùm, dữ liệu người dùng trên nền tảng số và tính liêm chính trong thi đấu. Vì vậy, ESG trong thể thao phải được hiểu theo hai chiều: dùng thể thao để tạo tác động tích cực, đồng thời quản trị tác động tiêu cực do chính hoạt động thể thao tạo ra.

CSR, ESG và Social Impact không phải ba cách gọi cho cùng một việc Trong bài viết này, CSR được hiểu là các cam kết và chương trình trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội; ESG là cách doanh nghiệp tích hợp các vấn đề môi trường, xã hội và quản trị vào chiến lược, rủi ro, vận hành và công bố thông tin; Social Impact là thay đổi thực tế đối với con người/cộng đồng mà một can thiệp góp phần tạo ra. Một giải chạy quyên góp tiền là CSR; một giải chạy có quản trị phát thải, an toàn, bao trùm và cơ chế giám sát là thực hành ESG; và khi chứng minh được thay đổi về sức khỏe, cơ hội học tập, khả năng tiếp cận hoặc sinh kế của nhóm hưởng lợi, doanh nghiệp mới tiến gần hơn tới Social Impact.

3. Mười mảng kinh doanh thể thao dưới lăng kính ESG

Các phân khúc như marathon/trail, sports tourism, fitness, sportswear, dinh dưỡng, esports, media, sports tech, thể thao học đường và thể thao chuyên nghiệp đều có tiềm năng thương mại. Tuy nhiên, một doanh nghiệp phát triển bền vững nên đánh giá song song “cơ hội doanh thu” và “vấn đề trọng yếu ESG”. Bảng dưới đây là khung phân tích do Fly To Sky tổng hợp:

Phân khúc	Cơ hội kinh doanh	Vấn đề ESG trọng yếu	KPI gợi ý
Chạy bộ, marathon, trail	Cộng đồng người dùng, du lịch điểm đến, tài trợ, nội dung thương hiệu	An toàn; giao thông; rác thải; phát thải di chuyển; tác động tới địa phương; khả năng tiếp cận	Tỷ lệ di chuyển xanh; kg rác/người; tỷ lệ tái sử dụng; sự cố an toàn; chi tiêu cho nhà cung cấp địa phương; người hưởng lợi
Sports tourism	Chi tiêu du lịch, lưu trú, điểm đến, trải nghiệm bản địa	Phát thải vận tải; sức chứa điểm đến; tài nguyên tự nhiên; lợi ích cho cộng đồng sở tại	CO2e/chuyến; tỷ lệ mua sắm địa phương; thời gian lưu trú; việc làm địa phương; chuẩn bảo vệ điểm đến
Fitness & wellness	Membership, corporate wellness, preventive health	Khả năng chi trả; bình đẳng tiếp cận; sức khỏe người dùng; dữ liệu sức khỏe	Tỷ lệ duy trì vận động; nhóm thu nhập thấp tiếp cận; NPS; chỉ số sức khỏe tự báo cáo; bảo vệ dữ liệu
Sportswear & thiết bị	Thương mại điện tử, local brand, sản phẩm chuyên môn	Vật liệu; phát thải chuỗi cung ứng; điều kiện lao động; vòng đời sản phẩm; green claims	% vật liệu tái chế; truy xuất nhà cung cấp; thu hồi sản phẩm; độ bền; khiếu nại lao động
Dinh dưỡng thể thao	Protein, điện giải, phục hồi, sản phẩm tiện lợi	An toàn thực phẩm; bằng chứng khoa học; quảng cáo; bao bì	Kiểm nghiệm; tỷ lệ claim có bằng chứng; khiếu nại; vật liệu bao bì; thu hồi sản phẩm
Esports & gaming	Tài trợ, truyền thông số, giải đấu, cộng đồng trẻ	Digital wellbeing; bảo vệ trẻ vị thành niên; dữ liệu; năng lượng; tính bao trùm	Thời lượng/guardrails; cơ chế bảo vệ trẻ; sự cố dữ liệu; điện năng; tỷ lệ nữ/nhóm yếu thế
Media & sports content	Quyền nội dung, creator economy, IP thể thao	Đại diện đa dạng; quảng cáo có trách nhiệm; misinformation; quyền hình ảnh	Tỷ lệ nội dung hòa nhập; cơ chế fact-check; khiếu nại bản quyền; reach của nội dung xã hội
Sports tech / SaaS	Ticketing, CRM, analytics, registration, performance tech	Quyền riêng tư; an ninh mạng; khả năng tiếp cận; digital divide	Sự cố dữ liệu; consent rate; accessibility; uptime; tỷ lệ người dùng yếu thế được hỗ trợ
Thể thao học đường & trẻ em	Giáo dục, sức khỏe, phát hiện năng khiếu, dịch vụ CLB	Safeguarding; bình đẳng giới; học phí; chất lượng HLV; áp lực thành tích	Tỷ lệ tham gia duy trì; chênh lệch giới; học bổng; kiểm tra safeguarding; tiến bộ thể lực/kỹ năng
Thể thao chuyên nghiệp	Bản quyền, vé, tài trợ, fandom, IP	Quản trị CLB; lao động; liêm chính; an toàn fan; carbon sự kiện	Cơ chế khiếu nại; chính sách integrity; fan safety; tài chính minh bạch; phát thải/sự kiện

Điểm cốt lõi của bảng này là: chính các “rào cản” của mô hình kinh doanh thể thao có thể trở thành chương trình ESG nếu doanh nghiệp xử lý chúng bằng mục tiêu, dữ liệu và cơ chế quản trị. Ví dụ, bài toán rác thải của marathon có thể trở thành chương trình circular event; bài toán tiếp cận fitness có thể trở thành gói vận động cho công nhân hoặc người cao tuổi; bài toán chuỗi cung ứng sportswear có thể trở thành chiến lược vật liệu tuần hoàn và lao động có trách nhiệm.

Ảnh Giải chạy UOB Heartbeat Run 2026 gây quỹ hơn 950 triệu đồng - Nguồn: VNExpress

4. Thế giới đang chuyển từ “sự kiện xanh” sang hệ thống quản trị bền vững

Một tín hiệu quan trọng là tiêu chuẩn ISO 20121 được cập nhật năm 2024. Phiên bản mới không chỉ nhấn mạnh môi trường mà còn tăng trọng số cho di sản xã hội, tính bao trùm và quyền con người/trẻ em trong quản trị sự kiện. Tiêu chuẩn áp dụng cho mọi loại và quy mô sự kiện, từ giải phong trào đến sự kiện quốc tế (ISO, 2024).

Paris 2024 là một ví dụ dễ hình dung về cách sustainability được đưa vào thiết kế sự kiện từ đầu. Báo cáo hậu kỳ của Paris 2024 ghi nhận dấu chân carbon 1,59 triệu tCO2e, thấp hơn 54,6% so với mức trung bình được dùng để so sánh của London 2012 và Rio 2016; 95% hạ tầng là hiện hữu hoặc tạm thời, và các chỉ tiêu về mua sắm, kinh tế xã hội, giao thông, tái sử dụng tài sản và hòa nhập được theo dõi như một phần của chiến lược di sản (Paris 2024, 2025). Điều đáng học không nằm ở một con số “xanh” riêng lẻ, mà ở việc carbon budget, procurement, mobility và social legacy cùng xuất hiện trong một hệ thống quản trị.

Với FIFA World Cup 26, chiến lược Sustainability & Human Rights được tổ chức theo bốn trụ cột: xã hội, môi trường, kinh tế và quản trị. FIFA yêu cầu 16 thành phố đăng cai phát triển kế hoạch môi trường và kế hoạch hành động nhân quyền; chiến lược sử dụng đánh giá trọng yếu và đánh giá các vấn đề nhân quyền nổi bật, đồng thời gắn với hệ thống quản lý bền vững của giải. FIFA cũng cho biết chiến lược đã được rà soát đầu năm 2026 để tăng độ rõ ràng trong bối cảnh khung pháp lý thay đổi (FIFA, 2026).

World Athletics lại cho thấy một bước phát triển khác: biến sustainability thành tiêu chuẩn vận hành cho hệ sinh thái sự kiện. Báo cáo giữa kỳ năm 2026 mô tả việc tích hợp bền vững vào quyết định, tổ chức sự kiện, phúc lợi vận động viên và quản trị. Hệ thống “Athletics for a Better World Standard” được triển khai để đánh giá và đo lường sự kiện theo các trụ cột về khí hậu, tiêu dùng, môi trường địa phương, bình đẳng, đa dạng, khả năng tiếp cận và wellbeing; tiêu chuẩn này đã được áp dụng từ năm 2024 sau quá trình thí điểm rộng (World Athletics, 2026).

Ở cấp ngành, UNFCCC tiếp tục duy trì Sports for Climate Action Framework, hướng tới việc giúp các tổ chức thể thao điều chỉnh tác động phù hợp với Thỏa thuận Paris và sử dụng sức ảnh hưởng của thể thao để thúc đẩy hành động khí hậu. Danh sách bên tham gia trải rộng từ liên đoàn, giải đấu, câu lạc bộ đến marathon và địa điểm thi đấu; điều đó phản ánh việc khí hậu đang dần trở thành một phần của quản trị thể thao chứ không chỉ là hoạt động truyền thông bên lề (UNFCCC, 2026).

5. Việt Nam đã có những mô hình đáng chú ý - nhưng cần bước tiếp từ “gây quỹ” sang “đo tác động”

Việt Nam chưa thiếu các ví dụ thể thao gắn với trách nhiệm xã hội. Điều đang thiếu hơn là một ngôn ngữ chung để biến những hoạt động đó thành chiến lược tác động có thể so sánh, quản trị và báo cáo.

UpRace là một trường hợp đáng chú ý về việc kết hợp thể thao, công nghệ, doanh nghiệp và tổ chức xã hội. VNG công bố UpRace 2025 có hơn 914.000 người tham gia, gần 3,5 triệu km được ghi nhận và hơn 3,7 tỷ đồng gây quỹ cho ba tổ chức xã hội. Sang 2026, chương trình được định vị chuyển từ một giải chạy cộng đồng thành “hệ sinh thái thể thao vì cộng đồng”, với mục tiêu duy trì chuỗi hoạt động xuyên năm và kết nối doanh nghiệp, tổ chức, cộng đồng (VNG, 2025; 2026).

Run For The Heart là một mô hình khác: Gamuda Land phối hợp với các đối tác xã hội sử dụng giải chạy để gây quỹ phẫu thuật tim cho trẻ em có hoàn cảnh khó khăn. Theo VinaCapital Foundation, sự kiện năm 2025 thu hút hơn 5.000 người và gây quỹ hơn 7 tỷ đồng; sau hơn một thập kỷ chương trình đã hỗ trợ hàng nghìn ca phẫu thuật thông qua các chương trình liên quan (VinaCapital Foundation, 2025).

Ở mảng marathon gắn với thương hiệu và điểm đến, Standard Chartered Hanoi Marathon - Heritage Race đã lồng ghép các hoạt động cộng đồng như thu gom giày cũ và nhấn mạnh kết nối sức khỏe - du lịch - trách nhiệm xã hội. Mùa 2025 được giới thiệu như một phần của chuỗi marathon Standard Chartered toàn cầu và hướng tới mở rộng lượng vận động viên quốc tế, qua đó cho thấy khả năng kết hợp sports tourism với community activation (Vietnam Investment Review, 2025).

Ba ví dụ trên cho thấy sức mạnh thật sự của thể thao là khả năng “kéo nhiều bên vào cùng một hành động”: người tham gia được vận động, nhân viên doanh nghiệp được gắn kết, thương hiệu có nền tảng trải nghiệm, tổ chức xã hội có nguồn lực, cộng đồng hưởng lợi có thể được kết nối lâu dài. Tuy nhiên, để trở thành Social Impact đúng nghĩa, chương trình cần đi xa hơn các chỉ số đầu vào và đầu ra như số người chạy, số kilomet hay số tiền huy động.

6. Chuyển từ sponsorship sang impact strategy: năm thay đổi doanh nghiệp cần thực hiện

1. Từ “logo xuất hiện ở đâu?” sang “vấn đề xã hội nào được giải quyết?”. Một gói tài trợ thể thao nên bắt đầu bằng vấn đề trọng yếu phù hợp với ngành và stakeholder của doanh nghiệp: thiếu vận động, sức khỏe nhân viên, trẻ em ít cơ hội tiếp cận thể thao, đuối nước, người khuyết tật, bình đẳng giới, rác thải sự kiện, phát thải di chuyển hay sinh kế tại điểm đến.
2. Từ sự kiện một ngày sang danh mục chương trình nhiều năm. Tác động xã hội thường cần thời gian. Một marathon có thể là “điểm chạm” hàng năm của một chương trình 3 năm về sức khỏe cộng đồng; một giải bóng đá học đường có thể đi cùng đào tạo HLV, safeguarding, học bổng và theo dõi tỷ lệ duy trì vận động.
3. Từ người tham dự sang stakeholder và beneficiary. Người mua vé không phải lúc nào cũng là người hưởng lợi cuối cùng. Doanh nghiệp cần xác định ai bị ảnh hưởng tích cực/tiêu cực: vận động viên, trẻ em, phụ huynh, nhân viên, cư dân địa phương, người khuyết tật, nhà cung cấp, lực lượng tình nguyện, đơn vị công quyền và môi trường tự nhiên.
4. Từ chỉ số truyền thông sang outcome. Reach, impression, số người đăng ký, số áo phát ra là output. Outcome là thay đổi: tỷ lệ vận động duy trì sau 3-6 tháng, trẻ biết bơi an toàn, người khuyết tật có thêm khả năng tham gia, nhân viên cải thiện wellbeing, tỷ lệ rác được tránh/tái sử dụng, hay tỷ lệ chi tiêu ở nhà cung cấp địa phương.
5. Từ câu chuyện “làm điều tốt” sang bằng chứng và quản trị. Chương trình cần có baseline, tiêu chí lựa chọn người hưởng lợi, chính sách an toàn, cơ chế khiếu nại, kiểm soát xung đột lợi ích, quản trị dữ liệu, công khai phương pháp đo và sẵn sàng nói về hạn chế. Đây là nền tảng để giảm rủi ro greenwashing hoặc social washing.

7. Đo tác động thể thao: đừng dừng ở số kilomet và số tiền quyên góp

UNESCO trong báo cáo The Social Impact of Sport nhấn mạnh rằng bằng chứng hiện có cho thấy đầu tư vào thể thao có thể tạo lợi ích đáng kể về sức khỏe, giáo dục và hòa nhập; một số nghiên cứu SROI trong các bối cảnh cụ thể ghi nhận giá trị xã hội lên tới khoảng 3,28 đơn vị cho mỗi đơn vị đầu tư. Tuy nhiên, UNESCO đồng thời cảnh báo dữ liệu toàn cầu về các can thiệp thể thao vẫn chưa đủ để suy rộng một cách chắc chắn cho mọi quốc gia và mọi chương trình (UNESCO, 2025). Đây là một lưu ý rất quan trọng: không nên lấy một hệ số SROI ở nơi khác để “gắn” vào chương trình của mình.

Một khung đo lường thực tế có thể bắt đầu bằng Theory of Change và bốn tầng:

• Input: ngân sách, nhân sự, thời gian tình nguyện, địa điểm, thiết bị, dữ liệu, đối tác.
• Output: số lớp, số người tham gia, số kilomet, số suất hỗ trợ, số thiết bị được tái sử dụng, số giờ tập luyện.
• Outcome: thay đổi trong hành vi, năng lực, sức khỏe, khả năng tiếp cận, gắn kết, việc làm, an toàn, bình đẳng hoặc hiệu quả tài nguyên.
• Impact: thay đổi dài hạn mà chương trình đóng góp, ví dụ giảm chênh lệch tiếp cận thể thao, giảm nguy cơ đuối nước, tăng khả năng duy trì vận động, cải thiện chất lượng sống hoặc tạo sinh kế bền vững tại điểm đến.

Cùng với đó, doanh nghiệp cần đo tác động âm. Một chương trình có thể gây quỹ tốt nhưng tạo lượng lớn rác dùng một lần; một giải trail có thể thúc đẩy du lịch nhưng làm tăng áp lực lên hệ sinh thái; một ứng dụng thể thao có thể thúc đẩy vận động nhưng thu thập dữ liệu nhạy cảm quá mức. Impact management tốt luôn nhìn cả hai phía của cán cân.

8. Một khung ESG thực hành cho dự án thể thao tại Việt Nam

Từ kinh nghiệm quốc tế và bối cảnh Việt Nam, Fly To Sky đề xuất các doanh nghiệp/nhà tổ chức có thể dùng khung 6 bước sau trước khi công bố một sáng kiến “thể thao bền vững”:

Xác định tính trọng yếu: Chọn 2-4 vấn đề ESG mà hoạt động thể thao có quan hệ nhân quả hoặc ảnh hưởng rõ ràng; không cố gắn tất cả 17 SDGs.

Thiết kế impact thesis: Nêu rõ thể thao tạo thay đổi bằng cơ chế nào, cho ai, trong bao lâu, và điều kiện nào phải tồn tại để thay đổi xảy ra.

Đặt baseline và mục tiêu: Có mốc ban đầu trước chương trình; chọn KPI đo được, có thời hạn, tách output khỏi outcome.

Thiết kế governance: Phân quyền quyết định, safeguarding, lựa chọn đối tác, mua sắm, data privacy, an toàn, khiếu nại và xử lý sự cố.

Đo - học - điều chỉnh: Thu thập dữ liệu theo chu kỳ; kết hợp dữ liệu định lượng và phản hồi của người hưởng lợi; tránh chỉ khảo sát hài lòng.

Báo cáo cân bằng: Công bố cả kết quả, phương pháp, hạn chế và việc cần cải thiện; nếu tuyên bố mạnh về carbon/impact, cân nhắc thẩm định độc lập.

Khung này cũng phù hợp với xu hướng công bố tại Việt Nam. Văn bản hợp nhất năm 2026 của Bộ Tài chính đối với quy định công bố thông tin trên thị trường chứng khoán tiếp tục duy trì mẫu báo cáo thường niên có phần “Báo cáo tác động liên quan đến môi trường và xã hội”, bao gồm phát thải, năng lượng, người lao động và trách nhiệm đối với cộng đồng địa phương; doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng chuẩn mực quốc tế trong báo cáo phát triển bền vững (Bộ Tài chính, 2026). Vì vậy, các chương trình thể thao càng có dữ liệu tốt thì càng dễ kết nối với hệ thống ESG doanh nghiệp thay vì tồn tại như một hoạt động PR tách biệt.

9. Cơ hội chiến lược cho doanh nghiệp Việt Nam: thể thao như một “hạ tầng tạo tác động”

Từ góc nhìn quản trị doanh nghiệp, điều hấp dẫn nhất của thể thao không phải chỉ là lượng khán giả. Đó là khả năng tạo ra một chuỗi giá trị nơi mục tiêu thương mại và mục tiêu xã hội có thể cùng tồn tại:

• B2C: xây cộng đồng khách hàng qua chạy bộ, fitness, content, loyalty và trải nghiệm điểm đến.
• B2B: corporate wellness, giải nội bộ/liên doanh nghiệp, activation với khách hàng và đối tác.
• Employer brand: sức khỏe nhân viên, volunteer engagement, văn hóa tổ chức, DEI.
• CSR/Social Impact: dùng thể thao như cơ chế huy động nguồn lực cho giáo dục, y tế, trẻ em, người khuyết tật, thanh niên và cộng đồng yếu thế.
• ESG: giảm dấu chân sự kiện, mua sắm có trách nhiệm, an toàn - safeguarding, dữ liệu, bình đẳng tiếp cận, governance.
• Place branding & sports tourism: kết nối giải thể thao với du lịch, di sản, kinh tế đêm, nhà cung cấp địa phương và phát triển điểm đến.

Điểm khác biệt giữa một chiến dịch ngắn hạn và một “tài sản chiến lược” nằm ở khả năng tích lũy dữ liệu, cộng đồng, đối tác và IP qua nhiều năm. Một giải chạy được tổ chức tốt có thể trở thành nền tảng để doanh nghiệp theo dõi sức khỏe cộng đồng, phát triển hệ sinh thái nhà tài trợ, xây nội dung, tạo dữ liệu consented, thúc đẩy du lịch và tài trợ cho một mục tiêu xã hội - nhưng chỉ khi các quyền và rủi ro liên quan được quản trị đúng.

Ảnh Marathon Dream Cup 2023 hướng đến thông điệp “Reach Your Dream - Chinh phục ước mơ” - Báo Thanh niên

10. Điều cần tránh: ESG thể thao không phải “gắn thêm thùng rác phân loại”

Có bốn sai lầm phổ biến mà doanh nghiệp nên tránh. Thứ nhất là chọn hoạt động vì dễ truyền thông hơn vì tính trọng yếu. Thứ hai là chỉ công bố chỉ số đẹp và không công bố rủi ro hoặc tác động âm. Thứ ba là “SDG washing” - gắn quá nhiều biểu tượng SDG mà không có logic tác động. Thứ tư là đo impact bằng số người tiếp cận, trong khi chưa biết cuộc sống của họ thay đổi thế nào.

Ngay cả ở cấp quốc tế, quản trị bền vững của thể thao vẫn là quá trình đang hoàn thiện. Các framework mới của FIFA, UNFCCC, World Athletics và ISO cho thấy xu thế dịch chuyển rõ ràng về measurement, stakeholder engagement, human rights, climate và transparency. Nhưng các nghiên cứu học thuật vẫn chỉ ra rằng những chương trình sport-for-development có thể thất bại nếu quá tập trung vào thay đổi hành vi cá nhân mà bỏ qua rào cản cấu trúc, hoặc nếu đánh giá thiếu đối chứng và thiếu dữ liệu dài hạn (Moustakas et al., 2025; UNESCO, 2025).

11. Từ CSR thể thao đến chiến lược Impact: Fly To Sky có thể đồng hành ở đâu?

Trong bối cảnh Chiến lược TDTT 2030 đang mở rộng không gian cho kinh tế thể thao, xã hội hóa, du lịch thể thao, công nghệ và các hoạt động thể thao cộng đồng, doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội xây dựng những mô hình vừa tạo giá trị kinh doanh vừa tạo tác động xã hội rõ ràng. Nhưng để làm được điều đó, cần chuyển từ “tài trợ một sự kiện” sang “thiết kế một hệ thống tác động”.

Fly To Sky có thể đồng hành với doanh nghiệp, nhà tổ chức sự kiện, trường học, tổ chức xã hội và các đối tác trong hệ sinh thái thể thao ở các nhóm công việc:

• Rà soát chiến lược CSR/ESG và xác định chủ đề thể thao phù hợp với tính trọng yếu của doanh nghiệp.
• Thiết kế chương trình Sport for Development / Sport for Social Impact, Theory of Change, stakeholder map và mô hình hợp tác doanh nghiệp - tổ chức xã hội.
• Xây dựng KPI, baseline, khung Monitoring - Evaluation - Learning (MEL) và báo cáo tác động.
• Thiết kế tiêu chí sự kiện bền vững tham chiếu ISO 20121:2024 và các thông lệ quốc tế phù hợp quy mô thực tế.
• Tư vấn activation tài trợ theo hướng tạo giá trị chung: sức khỏe, giáo dục, thanh niên, người khuyết tật, môi trường, du lịch cộng đồng và employee engagement.
• Hỗ trợ xây dựng nội dung công bố, storytelling và hồ sơ ESG/CSR dựa trên bằng chứng, hạn chế rủi ro greenwashing/social washing.

Với Fly To Sky, thể thao có thể được nhìn như một “hạ tầng tạo tác động”: nơi mỗi khoản đầu tư không chỉ đổi lấy nhận diện thương hiệu, mà còn có thể tạo ra sức khỏe tốt hơn, cộng đồng gắn kết hơn, cơ hội tiếp cận công bằng hơn và một mô hình kinh doanh có trách nhiệm hơn. Khi tác động được thiết kế và đo lường đúng, câu chuyện “thể thao vì cộng đồng” không còn đứng ngoài chiến lược doanh nghiệp - nó có thể trở thành một phần của chính chiến lược tăng trưởng bền vững.

Bài viết mang tính nghiên cứu và định hướng chiến lược, không phải tư vấn pháp lý, tài chính hoặc chứng nhận ESG. Các số liệu và chính sách được đối chiếu từ nguồn chính thức/nguồn sơ cấp hoặc nguồn uy tín, cập nhật đến ngày 07/10/2026. Khi sử dụng cho hồ sơ đầu tư, báo cáo công bố hoặc tuyên bố môi trường cụ thể, doanh nghiệp nên thực hiện thẩm định dữ liệu và yêu cầu pháp lý riêng.

Tài liệu tham khảo

• Trích dẫn trong bài theo dạng tác giả - năm. Danh mục dưới đây ưu tiên văn bản chính thức, tổ chức quốc tế và nguồn công bố trực tiếp của đơn vị triển khai.
• Thủ tướng Chính phủ (2024). Quyết định 1189/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển thể dục, thể thao Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045. Cổng Thông tin điện tử Chính phủ. https://vanban.chinhphu.vn/?docid=211436&pageid=27160&tagid=6&type=1
• Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (2025). Quyết định 675/QĐ-BVHTTDL ban hành Kế hoạch triển khai Chiến lược phát triển thể dục, thể thao Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045. Bộ VHTTDL / cơ sở dữ liệu văn bản. https://thuvienphapluat.vn/van-ban/The-thao-Y-te/Quyet-dinh-675-Q%C3%90-BVHTTDL-2025-Ke-hoach-trien-khai-Chien-luoc-phat-trien-the-duc-647511.aspx
• Bộ Tài chính (2026). Văn bản hợp nhất 10/VBHN-BTC: Thông tư hướng dẫn công bố thông tin trên thị trường chứng khoán. Cơ sở dữ liệu pháp luật. https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Chung-khoan/Van-ban-hop-nhat-10-VBHN-BTC-2026-Thong-tu-huong-dan-cong-bo-thong-tin-tren-thi-truong-chung-khoan-703057.aspx
• United Nations (2015). Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development. United Nations DESA. https://sdgs.un.org/2030agenda
• World Health Organization (2024). Nearly 1.8 billion adults at risk of disease from not doing enough physical activity. WHO. https://www.who.int/news/item/26-06-2024-nearly-1.8-billion-adults-at-risk-of-disease-from-not-doing-enough-physical-activity
• UNESCO (2025). The Social Impact of Sport: Unlocking the potential of sport to drive social transformations. UNESCO. https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000390604
• UNFCCC (2026). Sports for Climate Action Framework. UN Climate Change. https://unfccc.int/documents/661064
• UNFCCC (2026). Participants in the Sports for Climate Action Framework. UN Climate Change. https://unfccc.int/climate-action/sectoral-engagement/sports-for-climate-action/participants-in-the-sports-for-climate-action-framework
• International Organization for Standardization (2024). ISO 20121:2024 - Event sustainability management systems — Requirements with guidance for use. ISO. https://www.iso.org/standard/86389.html
• Paris 2024 / International Olympic Committee (2025). Paris 2024 Sustainability & Legacy Post-Games Report Summary. Olympic World Library. https://library.olympics.com/digitalCollection/DigitalCollectionAttachmentDownloadHandler.ashx?documentId=3460237&parentDocumentId=3460235&skipCopyright=true&skipWatermark=true
• FIFA (2026). FIFA World Cup 26 Sustainability & Human Rights Strategy - Strategy overview. FIFA. https://inside.fifa.com/tournament-organisation/world-cup-2026-sustainability-strategy/strategy
• World Athletics (2026). From Commitment to Impact: Sustainability Strategy Midway Report / Strategy Review. World Athletics. https://worldathletics.org/organisation/news/sustainability-strategy-midway-report
• World Athletics (2026). Athletics for a Better World Standard. World Athletics. https://worldathletics.org/athletics-better-world/sustainability/athletics-for-a-better-world-standard
• VNG (2025). UpRace 2025: hơn 900.000 người cùng chạy, gần 3,5 triệu km ghi nhận vì cộng đồng. VNG. https://vng.com.vn/news/press-release/uprace-2025-hon-900-000-nguoi-cung-chay-gan-3-5-trieu-km-ghi-nhan-vi-cong-dong.html
• VNG (2026). UpRace 2026 khởi động mùa 8 với thông điệp “Run for a Rising Việt Nam”. VNG. https://vng.com.vn/news/enterprise/uprace-2026-khoi-dong.html
• VinaCapital Foundation (2025). Run For The Heart 2025 raises over 7 billion VND to support disadvantaged children with congenital heart defects. VinaCapital Foundation. https://vinacapitalfoundation.org/en/run-for-the-heart-2025-raises-over-7-billion-vnd-to-support-disadvantaged-children-with-congenital-heart-defects/
• Vietnam Investment Review (2025). Standard Chartered Marathon Heritage Race announce date for 2025 season. VIR. https://vir.com.vn/standard-chartered-marathon-heritage-race-announce-date-for-2025-season-125689.html
• Moustakas, L. et al. (2025). Playing for progress: policy advocacy in sport for development. Frontiers in Sports and Active Living. https://doi.org/10.3389/fspor.2025.1546222